新任施設長シリーズ⑦　会議が変われば、組織が変わる―「集まって話す」から「決めて動く」へ―

施設長になると、会議に出る時間が増えます。

職員会議。運営会議。主任会議。ケース会議。各種委員会。プロジェクト会議。

気がつけば、一日のかなりの時間を会議に使っていることもあります。

ところが、

「たくさん話したのに、何も決まらなかった」

「同じ問題を、また来月も話している」

「会議では決まったはずなのに、現場では何も変わっていない」

ということがあります。

会議を開くこと自体が、施設運営なのではありません。

施設長が考えたいのは、

「この会議によって、組織の何が動いたのか」

ということです。

会議には「出口」が必要

会議を始めるとき、多くの場合は議題があります。

しかし、それだけでは十分ではありません。

例えば、

「送迎について」

という議題があったとします。

これでは、

情報を共有するのか。

問題点を出すのか。

原因を分析するのか。

新しい方法を決めるのか。

何をする会議なのか分かりません。

そこで、

「送迎時の遅延が増えている原因を整理し、来月からの対応方法を決める」

とすれば、会議の出口が見えてきます。

会議では、

今日、何を持ち帰るのか。

を最初に明確にします。

「報告」と「検討」と「決定」を分ける

会議が長くなる原因の一つは、すべての議題を同じように扱うことです。

しかし、議題には性質の違いがあります。

報告すること。

すでに決まっていて、全員が知っておけばよいことです。

検討すること。

まだ結論がなく、意見や情報を集める必要があることです。

決定すること。

この場で組織として方向を決めることです。

これを分けるだけでも、会議はかなり変わります。

報告事項について延々と意見交換をする。

まだ情報が足りない問題を、その場で無理に決めようとする。

決めるべき議題なのに、「いろいろ意見が出ました」で終わる。

こうした混乱を減らすことができます。

会議は「話した量」で評価しない

発言が多かった。

活発な意見交換があった。

予定時間を超えて話し合った。

それだけで、良い会議とは限りません。

施設運営で重要なのは、

会議のあとに何が変わったか

です。

例えば、

誰が何をするのか。

いつまでにするのか。

どの方法で行うのか。

いつ確認するのか。

ここまで決まって初めて、会議が実際の行動につながります。

私は、会議の最後に最低限、

「何をするか・誰がするか・いつまでか」

の三つを確認することが重要だと考えます。

さらに、

「いつ、どこで結果を確認するか」

まで決めれば、より確実です。

「決めたのに動かない」には理由がある

会議で決定した。

議事録にも書いた。

それなのに、一か月後も何も変わっていない。

そんなことがあります。

そのとき、

「職員の意識が低い」

と考える前に、確認したいことがあります。

担当者は決まっていたか。

期限はあったか。

必要な権限は与えられていたか。

必要な時間は確保されていたか。

途中で確認する人はいたか。

つまり、

決定と実行の間に橋が架かっていたか

ということです。

「○○を改善することになりました」

だけでは、組織はなかなか動きません。

決定を、具体的な行動まで落とす。

これも会議設計です。

原因探しだけの会議にしない

問題が起きると、

「なぜできなかったのか」

を話します。

原因を考えることは必要です。

しかし、原因探しだけが続くと、

「人が足りないから」

「忙しいから」

「本人が協力してくれないから」

「以前からそうだから」

という話が繰り返され、会議が止まることがあります。

そこで施設長が投げかけたいのは、

「では、今の条件の中で何を変えられるだろう」

という問いです。

原因を知るのは、誰かを責めるためではありません。

次の一手を考えるためです。

原因分析から改善へ。

会議の視点を、そこまで進めます。

不平不満を「議題」に変える

会議では、ときに不満が次々に出てきます。

「本部が分かってくれない」

「他部署が協力してくれない」

「職員が足りない」

「最近の職員は……」

こうした声を、

「不満を言わないでください」

と止めるだけでは、問題は見えなくなります。

一方、すべてをそのまま話し続けても、会議は前に進みません。

そこで、

不満を、検討できる問いに変えます。

「職員が足りない」

なら、

「どの時間帯に、どの業務で不足が起きているのか」

「他部署が協力してくれない」

なら、

「何を、いつまでに、誰に依頼したのか」

というように、事実へ戻します。

感情を否定するのではありません。

感情から、組織として扱える課題へ変換する。

これも会議を進める大切な技術です。

会議の目的から外れたら、戻す

会議をしていると、話題が広がります。

一つの事故の検討から、

勤務体制。

人間関係。

昔の出来事。

法人への不満。

別の利用者の話。

と広がっていくことがあります。

どれも重要な話かもしれません。

しかし、すべてをその会議で扱おうとすると、結局何も決まりません。

そんなとき施設長は、

「それも重要なので別に扱いましょう。今日は、この問題に戻ります」

と言える必要があります。

話を切るのではありません。

議題を守ることです。

会議の目的を守ることも、参加者の時間を大切にすることにつながります。

全員で決めることが、いつも正しいとは限らない

会議を大切にするあまり、

「みんなで決めなければならない」

と思うことがあります。

しかし、施設運営には、

全員で考えること。

専門職が判断すること。

主任が決めること。

施設長が決めること。

法人として決めること。

があります。

すべてを多数決にすればよいわけではありません。

逆に、施設長がすべて一人で決めればよいわけでもありません。

大切なのは、

「この問題は、誰が決める問題なのか」

を明確にすることです。

会議は、施設長が判断を避けるための場所でも、参加者全員に責任を分散する場所でもありません。

会議を増やす前に、役割を確認する

問題が起きると、

「新しい委員会をつくりましょう」

となることがあります。

しかし、会議や委員会を増やせば、組織が良くなるとは限りません。

既存の会議で扱えないのか。

誰が責任を持つのか。

どこまで決められるのか。

他の会議と重複していないか。

まず確認します。

会議が多すぎる組織では、

「どこで何を決めるのか分からない」

という逆の問題が起きます。

施設長が整えるのは、会議の数ではなく、

意思決定の流れ

です。

良い議事録は「記録」だけではなく「次の行動」を残す

議事録というと、

「誰が何を発言したか」

を詳しく残そうとすることがあります。

もちろん、必要な記録は残します。

しかし、通常の運営会議では、それ以上に、

何が決まったのか。誰が担当するのか。期限はいつか。次に何を確認するのか。

が分かることが重要です。

次の会議では、前回の議事録を見て、

「これはどうなりましたか」

から始められます。

すると、

会議 → 実行 → 確認 → 次の改善

という循環が生まれます。

会議は、組織の状態を映す

会議を見ていると、その組織の特徴が見えてきます。

施設長しか話さない。

特定の人しか発言しない。

何でも全員で決めようとする。

問題が出ても誰も担当しない。

毎回同じ話をしている。

決定事項が翌月には忘れられている。

これらは、単なる「会議の問題」ではないかもしれません。

役割が曖昧。

情報が流れていない。

判断する人が分からない。

実行を確認する仕組みがない。

そうした組織の状態が、会議に表れていることがあります。

だから、

会議を変えることは、組織の動き方を変えること

でもあります。

施設長は「会議で話す人」から「会議を設計する人」へ

施設長になると、

「会議で何を話そう」

と考えがちです。

しかし、本当に大切なのは、

何のために集まるのか。

何を決めるのか。

誰が決めるのか。

何を持ち帰るのか。

誰が実行するのか。

いつ確認するのか。

を整えることです。

施設長がたくさん話した会議より、

施設長があまり話さなくても、必要な情報が出て、必要な判断がされ、次の行動が決まる会議。

そんな会議の方が、組織は動きます。

「集まって話した」から、「決めて動いた」へ。

会議が変われば、組織の動き方も変わります。

それも、施設長が担う重要なマネジメントの一つです。

次回

新任施設長シリーズ⑧｜事故が起きたとき、施設長は何を見るのか―「誰が悪かったか」から「なぜ起きたか」へ―

次回は、問題が実際に起きた場面へ進みます。事故や重大事案が発生したとき、施設長が慌てて結論を出すのではなく、安全確保、事実確認、原因分析、組織としての改善へどうつなげるかを考えます。